filiżanka kawy na stole motywowanie pracowników

Jak zbudować skuteczny system wynagrodzeń?

Pytanie o skuteczny system wynagrodzeń pojawia się wczesniej czy później w głowie każdego właściciela firmy. Czy pensja i ewentualne premie sprawia,że pracownik będzie pracował lepiej, efektywniej z pełnym zaangażowaniem?

Trudno zarządzać pracownikami, jeśli nie wiesz, jak ich dobrze motywować.

Obrazek pierwszy

Mała firma produkcyjna, właściciel zgłasza problemy z płynnością i „mielenie pieniędzy” (czyli brak zysku mimo obrotów). Kiedy przy okazji przeglądam koszty widzę pozycję „premie pracowników po X zł na osobę”. 

Podejście, które zakłada „Czy się stoi, czy się leży, premia się należy”. Jednocześnie w tej firmie nie sprawdzano skuteczności pracy pracowników, ich wydajności, zaangażowanie oceniano jak w większości – czyli uznaniowo.

To najczęstszy model: stała pensja, ewentualnie premia „uznaniowa” i wieczna frustracja właściciela, że pracownicy nie pracują tak, jakby tego chciał. Że koszty wynagrodzeń rosną coraz bardziej, a zaangażowanie zespołu – nie.

Obrazek drugi

Średnia firma usługowa, którą coraz trudniej zarządzać. Właściciel ma świadomość biznesową, chce dynamicznie i nowocześnie zarządzać. Dlatego pracownicy mają podstawowe pensje, ale oprócz tego prowizje, premie, okresowo urządzane są konkursy z bonusami. Dodatkowe składniki wynagrodzeń często przewyższają kilkukrotnie pensję podstawową.

Co jakiś czas, stwierdzając, że coś w obecnym systemie nie działa, albo chcąc zmotywować pracowników do zmiany działania w jakimś małym obszarze, wprowadzane są modyfikacje, zmiany warunków, poziomów % albo dokładane nowe „dodatki” do pensji.

Efekt jest taki, że system wynagrodzeń jest bardzo zróżnicowany, przewiduje mnóstwo wyjątków i niemal co miesiąc coś w jakimś dziale firmy lub grupie pracowników jest modyfikowane. Kalkulacja wynagrodzeń jest tak skomplikowana, że trudno opisać wszystkie zasady wynagradzania, a nieobecność pracownika, który naliczał premie i prowizje powoduje blokadę pracy.

Jak zbudować skuteczny system wynagrodzeń?

Można próbować tak, jak w pierwszym opisanym przykładzie, a można tak, jak w drugim. Prawdą jest, że trudno zarządzać pracownikami, jeśli nie wiesz, jak ich dobrze motywować.

Podstawowe wynagrodzenie jest rodzajem ekwiwalentu za czas i za wykonywaną przez pracownika pracę. Powinno być w odpowiedniej wysokości i wartości odpowiadającej tej pracy.

Wszelkie dodatki, premie, prowizje są natomiast doskonałym narzędziem do motywowania pracowników do osiągania celów, których oczekujemy. (Abstrahuję od propozycji systemu wynagradzania przedstawianej przez prof. A. Blikle, bo do takiego poziomu zarządzania większość małych firm i organizacji musiałaby dopiero dojrzeć).

W tym, co napisałam przed chwilą jest jedno kluczowe słowo:

Dodatki i premie są narzędziem motywowania do osiągania CELÓW.

Z niezrozumienia tego wynika większość problemów, które małe firmy mają z systemami wynagradzania.

  ZASADA PIERWSZA

Po pierwsze, zanim zaczniesz ustalać zasady premiowania, musisz OKREŚLIĆ CELE. Dla każdego działu i stanowiska.

  • Czego oczekujesz od tego pracownika?
  • Co musiałby zrobić, abyś był zadowolony z jego pracy?
  • W jaki sposób jego wysiłek przyczynia się do sukcesu całej firmy?
  • Czy potrafisz określić to konkretnie?

Bardzo ważne jest, abyś (do czego zawsze namawiam) zaczął od ogółu i stopniowo przechodził do szczegółu. W przeciwnym razie ustalone przez Ciebie dla poszczególnych stanowisk cele „rozjadą się”.

Najpierw zastanów się, jakie są cele, które stawiasz przed swoją firmą na najbliższy rok. Co chcesz osiągnąć?

Bez ogólników. Te są dobre w czasie dyskusji u cioci na imieninach. W biznesie wygrywa konkret!

Co KONKRETNIE Twoja firma ma osiągnąć, zmienić, gdzie dotrzeć?

Jeżeli to wiesz, to poszukaj odpowiedzi na kolejne pytanie:

  • W jaki sposób każdy z działów albo obszarów funkcjonowania firmy przyczynia się do tego CELU?
  • Co musi się zadziać w obszarze marketingu? Sprzedaży? Obsługi klienta?
  • Czego oczekujesz od księgowości?

Pamiętaj, że może Ci przychodzić do głowy mnóstwo celów. Ale Twoje zadanie polega na wybraniu tylko kilku NAJWAŻNIEJSZYCH. Kluczowych. Takich, bez których naprawdę nie dokona się żaden postęp. Realnie tych celów nie powinno być więcej niż TRZY(!), czasem dopuszcza się pięć.

Dopiero, kiedy wiesz, już czego chcesz i wiesz, w jaki sposób każdy z obszarów działania (działów firmy) ma się do tego przyczynić, możesz zaplanować cele dla poszczególnych pracowników. Czego innego będziesz przecież oczekiwał od sprzedawcy, a czego innego od menedżera sprzedaży. Ten pierwszy ma dużo sprzedawać po dobrych cenach. Menedżer – pilnować również kosztów, planować sprzedaż, myśleć strategicznie.

To nie oznacza, że niektóre cele postawione przed tymi pracownikami nie będą identyczne. Mogą być. I na pewno będą, bo przecież ich działania muszą być spójne. Ale niektóre z tych celów będę specyficzne dla danego stanowiska.

Pamiętaj tylko, że naprawdę celów stawianych danej osobie nie powinno być więcej niż 3-5. To jest związane z zasadą drugą.

  ZASADA DRUGA

Cele, które stawiasz muszą być jasno określone, mierzalne, osiągalne, ale ambitne. Muszą być jasne i zrozumiałe dla każdego pracownika.

Teraz nadszedł czas na przegląd celów, które ustaliłeś. Czy na pewno określiłeś je konkretnie? Czy są one jasne dla pracownika (a nie tylko dla Ciebie)?

W jaki sposób będziesz oceniał, czy cel został spełniony? Czy tylko uznaniowo? Jeżeli pozostawisz coś swojemu uznaniu albo będziesz oceniał „na oko”, to może się zdarzyć, że naruszysz zasadę trzecią, o której napiszę za chwilę.

Czy potrafisz zmierzyć osiągnięcie celu? Na przykład określić, że sprzedaż wynosi X, a za rok ma być wyższa o 10%. Albo poziom reklamacji wynosi 5%, a chcesz go zmniejszyć do 4,5%. Albo czas obsługi klienta wynosi 15 minut, a chcesz, żeby skrócił się o 2 minuty.

Istotą tej zasady jest, żeby cele były jasne i zrozumiałe DLA PRACOWNIKA. Musi on być w stanie w każdej minucie swojego dnia pracy wymienić i wyjaśnić cele, jakie przed nim postawiłeś.

Jak to jest w Twojej firmie? Czy Twoi pracownicy potrafią przełożyć te cele na swoje codzienne obowiązki? Czy te cele pomogą im podejmować decyzje jak zaplanować pracę, co zrobić najpierw a co później?

Właśnie dlatego tak ważne jest, żeby nie ustalać zbyt wielu celów. Jeśli popełnisz ten błąd, to pracownik nie będzie wiedział, który cel jest ważniejszy i jaką decyzję podjąć w natłoku obowiązków. Czym zająć się najpierw? Dać rabat klientowi czy nie dać? Zadbać o klienta A, czy najpierw szybko obsłużyć klienta B. Cele stracą swoją podstawową funkcję – przestaną wyznaczać kierunek jego działań.

Jeżeli cele nie będą łatwe do „zmierzenia” to pracownik nie będzie też wiedział, czy robi postępy. Czy ma szanse na ich osiągnięcie czy nie? Ile mu jeszcze brakuje? W jaki sposób na koniec go ocenisz i czy „uznasz” cel za osiągnięty. To zabija motywację.

I o tym właśnie mówi trzecia zasada.

  ZASADA TRZECIA

Musisz mieć system, który umożliwi kontrolę osiągnięcia celów i uczciwe ich rozliczanie.

Stosowanie się do tej zasady zapewnia, że pracownicy będą czuli się bezpiecznie, będą czuli, że traktujesz ich uczciwie i tym samym odpłacą.

Jeżeli chcesz wynagradzać za jakość obsługi klienta, to w jaki sposób będziesz tę jakość sprawdzał? Być może sprawdzisz w wyrywkowych ankietach na koniec roku ilu klientów jest zadowolonych z usługi. Świetnie. A ilu było zadowolonych wcześniej? Nastąpił progres czy spadek?

Jakkolwiek byłoby to trudne, musisz mieć system, który STALE monitoruje cel, za który chcesz kogoś wynagradzać. W przeciwnym razie rozliczenia mogą przestać być uczciwe. A zaufanie można stracić bardzo szybko i odbudować je jest niezwykle trudno.

Jeśli pracownik nie będzie ufał, że uczciwie, konkretnie i w możliwy do weryfikacji sposób ocenisz jego pracę, to może mieć małą motywację do realizacji postawionych przez Ciebie celów. Po cóż miałby się starać, jeśli wie, że na końcu liczy się tylko Twoje uznanie, poczucie, przeczucie, albo chwilowy nastrój?

I tylko jedna uwaga: Nie możesz wprowadzić zbyt wielu systemów i ewidencji do mierzenia wszystkiego. Głównym celem każdego biznesu jest generowanie zysków. Nie pozwól, żeby celem twojej firmy stało się prowadzenie ewidencji i biurokracja.

To trudne zadanie ustanowić cele i wymyślić, jak je mierzyć za pomocą dostępnych środków. Jak najmniejszym nakładem pracy. Jak najprościej. Czasem będzie to wymagało zmiany założeń, pewnej elastyczności, czasem – kreatywności.

  ZASADA CZWARTA

Zasada czwarta wiąże się z poprzednią. Pracownicy muszą mieć zaufanie do systemu wynagrodzeń i do tego, że będziesz go uczciwie i konsekwentnie stosował.

Trudno o takie zaufanie, jeśli zasady są zmieniane co tydzień, co miesiąc, co kwartał. Pomijając już, że takie działanie prowadzi całą firmę na manowce, ale przede wszystkim powoduje dezorientację samych zainteresowanych. A za tym idzie niezwłocznie utrata zaufania i spadek motywacji.

Wszyscy są zajęci przyswajaniem nowych zasad, pojawia się niespójność, chaos, coraz trudniej zapewnić, że ustalone zasady (wciąż zmieniane) są jasne dla wszystkich i stosowane przez wszystkich. Jeszcze bardziej skomplikowane staje się naliczanie dodatków i premii.

Konsekwencja jest jedna – system wynagradzania, chociaż generuje spore koszty i pochłania dużo czasu wszystkich w firmie, jest nieskuteczny.

Dlatego namawiam, żeby poświęcić odpowiednio dużo czasu na opracowanie i przygotowanie zmiany w systemie wynagradzania. Ale kiedy już ustalisz, jak ma wyglądać i omówisz go z pracownikami – NIE ZMIENIAJ. Pracujcie na takich zasadach co najmniej przez rok. Po roku możesz ocenić co zadziałało, co nie i, znowu w uzgodnieniu z pracownikami, wprowadzić odpowiednie zmiany.

  ZASADA PIĄTA

Kwota, którą wypłacasz za osiągnięcie tych celów musi być motywująca. Jeżeli system wynagrodzeń ma być motywujący, to nie spełni tej funkcji premia w wysokości 30 zł.

Wiem, że czasem Twojej firmy nie stać na wyższe premie. W takiej sytuacji (ale też z innych powodów) namawiam do wypłacania premii za okresy co najmniej kwartalne. Albo półroczne czy roczne.

Pracownik co prawda dłużej będzie musiał poczekać na swój „motywator”, ale też na dłużej go zapamięta. Ta sama kwota wypłacona w 3 transzach szybko zniknie w jego bieżących wydatkach. Ale wypłacona jednorazowo zostanie zauważona, doceniona odpowiednio do swojej wysokości, zapamiętana i zmotywuje na dłużej. Pracownik wręcz poczuje wartość swojej pracy.

Jest też drugi powód, żeby rozliczać wykonanie celów w dłuższych okresach. Większość celów, za które będziesz chciał wynagradzać może zmieniać się w czasie. Rosnąć, spadać, znowu rosnąć. Bardziej uczciwe wydaje się wtedy sprawdzanie tendencji w dłuższym czasie albo średnich z jakiegoś okresu. Tak, żeby jednorazowe wydarzenia nie wpływały na naszą ocenę czyjejś pracy.

Zastanów się w jaki sposób możesz osiągnąć odpowiednią siłę motywacji, nie wydając więcej pieniędzy. Czasem rozwiązanie tkwi w innym podziale na część stałą i część uzależnioną od efektów. Od razu ostrzegam jednak, żeby nie popadać w skrajność. Głodowe pensje, do których pracownik „dorabia” premiami nie zachęcają do zaangażowania tylko do oszukiwania.

Dlatego we wszystkim trzeba znaleźć złoty środek. I pamiętać, że pracownicy będą traktowali Ciebie tak, jak Ty traktujesz ich: uczciwie, partnersko, z zaufaniem.


Nieodzownym elementem całego systemu, bez którego nie spełni on swojej motywującej roli jest REGULARNA KOMUNIKACJA Z PRACOWNIKAMI. Najlepszą formą są spotkania osobiste. Ale oczywiście możesz tę formę różnicować, modyfikować, spotykać się raz w roku, a co kwartał komunikować w inny sposób – wybór należy do Ciebie i zależy od specyfiki i wielkości Twojej firmy.

Istotne jest, żebyś nie tylko zakomunikował osiągnięte przez pracownika wyniki, ale omówił z nim, co spowodowało, że zostały nie osiągnięte / przekroczone. Co można zmienić na przyszłość? Jak działać lepiej? Takie spotkanie, to tak naprawdę edukowanie Twojego pracownika, aby za rok mógł jeszcze lepiej pracować. Korzyść będzie obopólna.

Ważne jest też uzgodnienie z pracownikiem nowych celów na kolejny okres: rok, pół roku lub kwartał. Czyli rozpoczęcie kolejnego procesu…

Jeżeli spróbujesz przygotować swój nowy system wynagrodzeń pamiętając o tych 5 zasadach i o otwartej komunikacji z pracownikami, to na pewno efekty będą lepsze niż dotychczas.

Nie musi to być nic skomplikowanego. W małej firmie możesz nawet ustalić jeden cel – % prowizji od zrealizowanego na danym kontrakcie zysku. Ale wtedy musisz uczciwie – wobec pracownika i wobec siebie – ten zysk policzyć. Włączając koszty jego pracy, koszty dodatkowe itd. Umówić się na to od początku.

W każdym razie wypłacając premię po zakończonym działaniu (zamiast ustalania celu PRZED), po roku pracy albo z okazji rocznicy (lub świąt) tracisz bezcenną okazję do motywowania pracowników, kierowania ich działaniami, zdobywania ich zaangażowania, odpowiedzialności i lojalności.

Dlatego już dziś zastanów się w jaki sposób możesz wdrożyć w swojej firmie te 5 zasad.

—————————————–

Fot. © luckybusiness/ Fotolia